É assim que se compete?

O aumento de impostos para os rivais asiáticos pode até dar um fôlego para as montadoras instaladas no Brasil. Mas em algum momento – e logo – elas terão de mudar a forma de produzir carrosRaquel Salgado




“Não é uma medida protecionista. Ela estimula investimentos locais em tecnologia” –Guido Mantega, ministro da fazenda




Durante 40 anos, as quatro maiores montadoras instaladas no Brasil – Volks, Fiat, GM e Ford – dominaram completamente as vendas de automóveis. A vida começou a ficar um pouco mais complicada no início dos anos 90, quando o ex-presidente Fernando Collor de Mello chamou seus produtos de carroças e deu início ao processo de abertura da economia brasileira. Ao longo dos anos, a competição foi crescendo. De participação de mercado total, essas empresas passaram para 87% em 2002. Hoje, ela está em 73%. E, em cinco anos, deverá cair para 60%, segundo a consultoria Roland Berger.


Essa perda expressiva pode ser explicada, em grande parte, pelo sucesso dos carros asiáticos. Não é um fenômeno brasileiro, é um movimento global. Os japoneses foram os primeiros, nos anos 70, a incomodar empresas americanas e europeias. Em duas décadas, haviam conquistado espaço e passaram a ser sinônimo de qualidade e alta tecnologia. Depois vieram os coreanos. Levaram a metade do tempo para conquistar seu quinhão. Agora, vêm os chineses – e analistas acreditam que eles trilharão o caminho dos seus pares orientais em apenas cinco anos.


A preocupação com essa concorrência é tão grande que criou uma espécie de companheirismo onde antes havia disputas figadais. E uma xenofobia curiosa, porque as montadoras nacionais são, como todos sabem, estrangeiras: duas americanas, uma alemã e uma italiana. Apenas por estarem há muito tempo no Brasil, e por terem produção local (com muitos funcionários brasileiros), são tratadas como brasileiras, por seus pares e, mais importante, pelo governo.


Pois foi esse grupo de “nacionais” que decidiu acelerar rumo a Brasília em busca de um repeteco das medidas de 2008, quando a crise mundial ameaçava bater aqui: alívio na carga de impostos. Para estimular a economia, o governo reduziu o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), chegando a zerá-lo para carros 1.0, e também abrandou o Imposto sobre Operações Financeiras, o IOF, para estimular novos financiamentos. Desta vez, porém, o governo não estava disposto a abrir mão de receita. Não sem contrapartidas. Daí surgiu a ideia de que a diminuição do IPI fosse incluída no plano Brasil Maior, voltado à política industrial – desde que as montadoras se comprometessem a aumentar o investimento em pesquisa no país, melhorar a eficiência energética dos carros e usar mais componentes nacionais nos automóveis.


A MURALHA DO BRASIL


Usar mais componentes produzidos aqui não era um grande problema para Volks, Fiat, GM e Ford, que já têm um percentual alto de peças locais em seus carros. Quem reclamou desse ponto foram Citroën, Renault e as japonesas Toyota e Nissan, grandes importadoras de peças. Quanto à eficiência energética e ao aumento de verbas para pesquisa, as negociações não avançaram. Houve outro entrave: nenhuma quis se comprometer a repassar uma eventual redução de imposto ao preço final do carro.


O acordo estava prestes a fracassar. Foi então que surgiu uma solução “criativa”, no dizer do ministro da Ciência e Tecnologia, Aloizio Mercadante: em vez de reduzir o IPI de quem atendesse a certas exigências, por que não aumentar o dos outros? E assim saiu a medida que eleva o IPI de todos os veículos que não tiverem, no mínimo, 65% de componentes nacionais ou regionais (fabricados nos países do Mercosul) e exige que as montadoras invistam 0,5% do faturamento em pesquisa e desenvolvimento no Brasil. Os carros que não se encaixarem nessas regras e forem 1.0 vão ter o IPI elevado de 7% para 37%. Para os acima de 1.0 até 2.0, a alíquota passa de 11% para 41%. Nos veículos acima de 2.0, a alta é de 25% para 55%. “Isso não aumentará a competitividade e ainda vai contra a soberania do mercado e os desejos da sociedade”, diz Paulo Cardamone, diretor da consultoria IHS Automotive.



Pegou mal Europa, China, Coreia, Japão e EUA ficaram surpresos com o aumento de IPI. E ameaçaram se unir contra o Brasil na Organização Mundial do Comércio (OMC)




Os veículos do México ou do Mercosul não serão afetados pela nova regra, porque são trazidos por montadoras instaladas no país. Não se sabe, contudo, como o governo fiscalizará o cumprimento dessas exigências. A medida atingiu em cheio os carros importados da Ásia – e o bolso dos consumidores brasileiros, pois esses produtos devem ficar de 25% a 28% mais caros assim que o aumento de impostos passar a valer.


A chinesa Chery e outros importadores entraram na Justiça para pedir que a nova alíquota passe a valer somente 90 dias após a publicação do decreto. A Constituição Federal prevê que qualquer alteração tributária só pode entrar em vigor após esse período.


Essa elevação reduzirá a competitividade dos automóveis importados, mas por um pequeno espaço de tempo – a medida expira em dezembro de 2012. Além disso, o decreto, publicado no dia 16 de setembro, pode cair por terra, já que é passível de questionamento na Organização Mundial do Comércio (OMC). Ao usar o IPI para dificultar a entrada de importados no país, o governo tomou uma medida protecionista lançando mão do instrumento errado. “O único tributo que pode ser usado para regular as importações é o Imposto de Importação”, diz Ana Cláudia Utumi, sócia responsável pela área tributária do escritório de advocacia TozziniFreire.


As montadoras que estão por aqui vão ganhar tempo. Mas a concorrência estrangeira não desaparecerá. Ao contrário. No segundo semestre de 2012, a coreana Hyundai começa a produzir automóveis na cidade de Piracicaba, em São Paulo. Como não deve atingir, no início, o índice de 65% de nacionalização, o mais provável é que a montadora tente um acordo com o governo para uma redução provisória da alíquota do IPI. Caso contrário, ficará caro demais produzir aqui e ainda ter de pagar mais imposto. Já a Chery vai construir sua planta também no interior paulista, em Jacareí. A JAC Motors, apesar de ameaçar desistir de seu plano de investimentos no país por conta da alteração nas alíquotas, dificilmente irá virar as costas para um mercado promissor como é o brasileiro.


VISÃO CHINESA


É provável que, ao fabricar no Brasil, chineses e coreanos percam parte das vantagens financeiras e econômicas que lhes conferem vantagem competitiva. Com uma legislação trabalhista mais flexível, custos de mão de obra um quarto dos brasileiros, menos burocracia, mais escala, insumos mais baratos e nenhum pudor de copiar tecnologias alheias (ver quadro ao lado), os chineses realizaram o que pode parecer uma missão impossível. Construíram carros bem equipados, bonitos – nem que seja apenas pelo lado de fora – e cerca de um terço mais baratos do que os concorrentes nacionais.


Mas sua vantagem não está só aí. Eles enxergaram também uma mudança na forma como o consumidor escolhe um automóvel. Nos países emergentes, boa parte dos novos compradores quer pagar pouco e ter o maior número possível de equipamentos: bluetooth, computador de bordo, ar-condicionado, direção hidráulica... Nem que para isso tenha de abrir mão de algum conforto e ter alguma dor de cabeça na hora de achar uma concessionária ou perder mais dinheiro ao revender o veículo. Isso ajuda a explicar por que o J3, carro da chinesa JAC Motors, tem sido tão procurado no Brasil. Seus consumidores são mais jovens que a média do comprador brasileiro, com mais renda e maior escolaridade, que querem ter um carro completo (o J3 tem, inclusive, freios ABS e air bag) por um preço mais acessível. Ainda que passem a lidar com o famoso “custo Brasil”, a forma de pensar o mercado automotivo continuará sendo uma vantagem competitiva para os chineses.


Antes de contar com o auxílio de Brasília para barrar os chineses, a única saída para as montadoras nacionais estava sendo bem dolorosa: reduzir margem de lucro. Em maio, por exemplo, dois meses após o lançamento do J3, da JAC, a Ford reduziu o preço do Fiesta Rocan hatch completo de R$ 42 mil para R$ 37,9 mil. Era um desconto de 10%, para ficar com o preço exato do J3 hatch. Hoje, são comuns os anúncios que prometem maiores descontos para carros mais equipados, como os feitos recentemente pela Volks.





LÁ TAMBÉM TEM PROTECIONISMO O governo chinês só permite que montadoras estrangeiras se instalem no país se fizerem joint ventures com as empresas locais








UM NOVO MODELO


“O Brasil é um mercado que se presta como um grande laboratório para os chineses, porque não é tão grande quanto o americano ou o europeu, e tem um perfil de baixa renda, com muita gente ainda por comprar seu primeiro carro”, diz Rogelio Golfarb, diretor de assuntos corporativos e governamentais da Ford. Para Golfarb, as condições brasileiras contribuem para a perda de competitividade da indústria local, porque o país opera com altas taxas de juros, com alta carga de impostos sobre a produção e com uma legislação trabalhista defasada. Ou seja, produzir aqui ficou muito caro.


É por isso, também, que 70% da importação de carros é feita pelas quatro grandes montadoras. Elas trazem automóveis de suas fábricas no México e na Argentina, onde a produção é mais em conta. Isso significa que a maior parte do déficit da balança comercial do setor – que preocupa o ministro da Fazenda, Guido Mantega, e até o ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva (ele chegou a reclamar da “invasão chinesa” com amigos próximos) é causada pelas empresas nacionais.


Para ser mais competitivas, terão de mudar. Já há alguns sinais dessa mudança. A expectativa é que, em 2014, as quatro maiores, mais Peugeot e Renault, lancem novos carros de entrada: compactos, completos, custando até R$ 30 mil. A Fiat prepara a produção de um automóvel desse tipo na nova fábrica que erguerá na cidade de Goiana, em Pernambuco. A Volks planeja trazer para o Brasil o Up!, sucesso na Europa. É uma tentativa de, se não ganhar, evitar maiores perdas de mercado. Mas vai ser preciso fazer mais. “Se não automatizarem mais a produção, aumentarem a eficiência e a produtividade das fábricas e inovarem, vai ser praticamente impossível não perder mercado”, diz Letícia Costa, coordenadora do Centro de Pesquisas em Estratégia do Insper.


Hoje são raros os projetos desenvolvidos especificamente para o Brasil, como o novo Uno, da Fiat, e o EcoSport, da Ford. O que elas sempre fizeram foi adaptar (ou simplificar) modelos lançados dez, 15 anos atrás nos países desenvolvidos. A chegada de compactos em 2014 vai nesse caminho. “Vai ser preciso mudar essa lógica. As empresas precisam desenvolver um carro para o Brasil que depois possa ser vendido, mais simples e barato, na Indonésia, na Índia ou em países da África Central”, diz Stephan Keese, um alemão sócio da consultoria Roland Berger que já trabalhou em grandes empresas do setor.


Keese conta que o presidente mundial de uma grande montadora admitiu que eles têm falhado em desenvolver um automóvel mais barato. “Sempre sai algo premium, porque a forma de conceber o produto é essa, com altos padrões de qualidade.” A vantagem: um carro alemão ou americano dificilmente será reprovado num teste de colisão. Não se pode dizer o mesmo dos chineses. A Shenyang Brilliance Jinbei, fabricante da van Topic, teve um de seus modelos de luxo reprovado em um teste feito na Alemanha. Mas, pelo ritmo de crescimento e de investimento das montadoras chinesas, reverter isso é questão de tempo. Pouco tempo.






Fonte: Epoca Negócio

MP 540 deve ajudar as empresas de TI a banirem a PJ

A Medida Provisória pode acabar com as vantagens do trabalho informal no setorCarlos Rydlewski



Trabalhadores do setor de TI: nova MP deve garantir a carteira assinada para todos


A Medida Provisória 540 é um saco de gatos. Versa sobre quase tudo. Reduz o IPI da indústria automobilística, permite o uso de recursos do FGTS em obras da Copa de 2014 e autoriza a publicidade institucional de fabricantes de cigarros. Embora bombardeada por políticos da oposição, foi aprovada na última semana no Congresso. Agora, aguarda sanção da presidente Dilma Roussef — o que pode ocorrer até 14 de dezembro. No setor de Tecnologia da Informação (TI), contudo, a MP recebeu um adjetivo contundente: revolucionária. “Ela vai desonerar as empresas e acabar com as vantagens do trabalho informal no setor”, diz Antônio Gil, presidente da Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom).


A MP, na prática, muda a maneira pela qual as companhias de TI pagam o INSS. Hoje, elas recolhem 20% do valor da folha salarial como contribuição previdenciária. Esse percentual é cobrado caso os negócios estejam crescendo ou não. Com a MP 540, as empresas vão recolher uma alíquota de 2,5% sobre o faturamento. Assim, um custo fixo (os 20% sobre a folha) será transformado em variável. Para as empresas, a economia será significativa. Cálculos da Brasscom indicam que o setor deixará de recolher R$ 1 bilhão por ano, sendo que, se sancionada, a MP 540 deve vigorar até 2014. Ou seja, pelo menos R$ 3 bilhões em três anos.


Com a MP 540, as empresas vão recolher uma alíquota de 2,5% sobre o faturamento. Assim, um custo fixo (os 20% sobre a folha) será transformado em variável




E o governo vai dizer adeus para essa bolada? Em tese, não. A ideia é que ele seja recompensado de outra maneira. Ao desonerar a folha de pagamentos, Gil acredita que o número de empregos formais na área de TI aumentará de maneira expressiva. Hoje, o segmento tem 1,2 milhão de trabalhadores. Ocorre que metade desse contingente é recrutado por meio de um subterfúgio cada vez mais em voga. Em vez de contratar essas pessoas pelo regime da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), como obriga a lei, as companhias as incorporam como pessoas jurídicas, os “PJs”. A Brasscom prevê que, com a medida provisória, 80% dos empregos informais serão regularizados. “Com isso, o governo vai recolher, por exemplo, mais Imposto de Renda”, diz Gil. “O governo, no fim das contas, vai sair no lucro.”


O presidente da Brasscom acredita que as concorrências no setor de TI serão mais éticas. “Hoje, muitas empresas se valem das vantagens de contratar uma pessoa jurídica, cujo custo final é menor, para oferecer um produto mais barato no mercado”, afirma. “Essa vantagem vai terminar. As companhias competirão em igualdade de condições.” Francisco Blagevith, presidente da Asyst International, especializada em serviços de Help Desk, antevê benefícios caso a MP 540 seja sancionada. “Eu sempre contratei meus funcionários pela CLT e tinha um custo fixo pesado”, diz o empresário. “Por isso, perdi várias disputas no mercado.”


No fim das contas, que não são poucas, Gil considera que todo o setor vai se beneficiar com a eventual aprovação da medida provisória. “Muitas companhias tinham um passivo trabalhista tão grande por contratar PJs que não podiam ser vendidas ou mesmo abrir o capital na bolsa”, afirma. “Isso fragiliza as integrantes do setor que ficam sem capacidade de investir em áreas como inovação.” Blagevith, da Asyst, usa uma imagem para definir o tamanho da encrenca que esses passivos representam no segmento: “Existe um elefante sentado no meio da sala de estar das pessoas e elas fingem que ele não está lá.”


A MP 540, caso sancionada, pode ser vista ainda como um teste. A mesma regra aplicada ao setor de TI também alcançará outros segmentos como o de transportes urbanos, calçados e confecções. A diferença fica por conta da alíquota que incidirá sobre o faturamento das empresas (ela varia de 1,5% a 2,5%). Se tudo der certo, e há várias condicionantes, a medida servirá como um ensaio para um novo modelo de financiamento da Previdência, com desoneração da indústria. E isso, em se tratando de Brasil, está longe de ser pouco.


Fonte: EpocaNegocios

Quer empreender? Apaixone-se e trabalhe, trabalhe, trabalhe ...

Especialista em empreendedorismo, o suíço Ronald Degen, autor best-seller sobre o tema, manda um aviso para os jovens. Quer abrir um negócio? Não espere. O momento é agora

Por Elisa Campos

O suíço Ronald Degen, um dos primeiros a trabalhar com o conceito de empreendedorismo no Brasil, poderia facilmente esconder sua origem estrangeira. Com um português perfeito, o executivo e acadêmico teve desde cedo contato com o mundo dos negócios e com o Brasil. Nascido em Yokohama, no Japão, onde seu pai era proprietário de uma trading, Degen acabaria mudando com sua família para o Brasil, depois de uma breve passagem pela Suíça, após o início da Segunda Guerra Mundial e a ruína dos negócios familiares no Extremo Oriente. Seu pai abriria uma nova empresa aqui, e ele, muitos anos mais tarde, começaria a estudar e a ensinar os conceitos relacionados ao empreeendedorismo nas universidades brasileiras. Em 1980, já como um executivo bem-sucedido da Villares, Degen introduziria na FGV-SP o que alguns consideram o primeiro curso de empreendedorismo do país. Da experiência acadêmica, nasceria o livro O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. Uma das primeiras obras em português a tratar do tema, ela seria publicada pela editora McGraw-Hill em 1989 e se tornaria um best-seller. Atualmente, Degen atua como coordenador de Pós-MBA de Estratégia da HSM Educação.

Paralelamente à vida acadêmica, o engenheiro de formação construiu uma sólida carreira empresarial, tendo sido presidente da Amanco Brasil e Argentina, da CPFL e da Elevadores Schindler do Brasil. Todos esses anos estudando o mundo dos negócios e fazendo parte dele, deram a Degen uma certeza: qualquer um pode se tornar um empreendedor. Para isso basta, segundo ele, conhecer bem determinada área e ter paixão. “Atualmente, todos nós nascemos mais ou menos iguais. O que acaba nos diferenciando são nossas experiências”, diz ele. Mas se todos podem ser empreendedores, isso não significa que não haja um momento na vida em que a situação conspire mais a favor da criação de novos negócios. “As coisas que mais afetam a decisão de se lançar como empreendedor são as obrigações financeiras e familiares. Por isso que eu digo que existe uma janela de oportunidade na universidade. Não é à toa que é de lá que saem as grandes ideias”. Interessado nos conselhos de Degen? Leia a entrevista abaixo.

Qual a importância do empreeendedorismo para a sociedade?
No mundo todo, a máquina que faz girar a economia são novos negócios. Os EUA cresceram através de seus empreendedores. A revolução industrial foi feita por empreendedores. É do empreendedorismo que surge a geração de riqueza, de novos produtos, de novas ideias. Quando dava aulas na FGV, começava o curso dizendo que a desigualdade social fazia do Brasil um país insustentável. Perguntava aos alunos se eles gostariam de ficar milionários. E dizia: pois fiquem, é importante, porque se vocês ficarem milionários vão gerar empregos, riqueza e ajudar a desenvolver o país.

Para ser empreendedor, é preciso ser inovador?
Depende do que você chama de inovador. Vamos pegar o iPod como exemplo. O que o Steve Jobs fez não foi criar uma coisa nova. A grande invenção foi a Sony ter criado o Walkman e o advento da flash memory. Com isso, veio a criação do MP3, que foi uma renovação. O iPod não é nada mais do que um MP3. Existem dois ângulos de inovação: o do sentido e o da tecnologia. O MP3 foi um desenvolvimento na linha da tecnologia. O que o Steve Jobs fez foi um desenvolvimento na linha do sentido. O sentido é a experiência que o produto lhe proporciona. Jobs não inovou na tecnologia. Na realidade, ele inovou na experiência. Ele desenvolveu uma experiência completa, desde a compra na Apple Store ao uso do iTunes. As outras empresas não ofereciam isso. Portanto, não é preciso ser revolucionário para empreender.

Existe uma velha discussão sobre se é possível ensinar alguém a ser empreendedor. O que o senhor acha?
Eu acredito fortemente que sim. Atualmente, nós nascemos mais ou menos iguais. O que acaba nos diferenciando são nossas experiências, a influência que o ambiente tem sobre nós. Quanto mais experiências você tiver, melhor. Meu filho é diretor de criação de uma agência de publicidade. Ele ganha muito bem, tem prêmios e me diz que muito de sua criatividade se deve ao número de experiências que ele viveu. Quando ele era criança, eu o levava duas vezes por ano para viajar o mundo. O fato de ele ter viajado tanto e ter visto tanta coisa ajudou em sua formação.

O que alguém que está pensando em abandonar sua carreira para virar empreendedor deve se perguntar antes de tomar esta decisão? Eu acho que primeiro essa pessoa tem que dominar alguma coisa. Se você quer montar um restaurante, saiba cozinhar, saiba servir. Vá trabalhar na cozinha, vá ser um aprendiz. Se você não dominar nada, não faça isso. Ou se associe a alguém que tenha esse domínio. A sociedade entre o Steve Wozniak [co-fundador da Apple] e o Jobs foi mais ou menos isso. O Wozniak era um gênio, mas não sabia aplicar seu conhecimento em eletrônica para fazer negócios. Se você analisar as grandes empresas bem-sucedidas, vai perceber que raramente elas foram fundadas por uma única pessoa. São sempre dois ou três, como foi o caso de Jobs e Wozniak e da HP [criada por David Packard e Bill Hewlett].

E qual a melhor maneira para conseguir dominar uma área? Bom, se você tem interesse e gosta de alguma coisa tem que se dedicar muito. Eu fiz uma pesquisa anos atrás sobre as boutiques de sucesso dos shoppings. Descobri que a maioria delas foi criada por empresárias que começaram como sacoleiras. Ao mesmo tempo, percebi que muitas das boutiques surgiam porque o marido queria dar o dinheiro para a mulher abrir uma loja, mas fracassavam. Quem tem dinheiro contrata um consultor de moda, que provavelmente é amigo de uma confecção, e põe lá um estoque que não sai. Acaba não funcionando. Mas a sacoleira conhece o mercado, sabe o que vende e do que as mulheres gostam. Ela sabe que uma gordinha não deve usar listras horizontais. E sabe como tem que tratar o cliente. Ou seja, com esse know-how é possível montar um negócio. Se não for por esse caminho, não funciona. Muitas vezes, as pessoas simplesmente decidem que querem montar um negócio. Não vai passar um cavalo selado se você não sabe o que quer. Todos os negócios de sucesso são baseados em um conhecimento que o empresário tem ou numa combinação feliz de conhecimentos suplementares entre sócios.

Qual é a maior dificuldade para se montar hoje um negócio de sucesso? Falta de ideias e de conhecimento. Você sabe como começou a companhia aérea americana JetBlue, fundada pelo David Neeleman [proprietário da Azul no Brasil]? Ele começou trabalhando numa agência de viagem, onde vendia passagens para o Havaí. Para mandar os turistas para lá, ele resolveu organizar voos fretados. De repente, ele percebeu que tinha um volume de passageiros tão grande que valia mais a pena fazer um leasing do que alugar um avião. Daí, surgiu a JetBlue. Quando você tem o conhecimento, você consegue os recursos financeiros necessários para abrir a sua empresa. Mas é preciso se dedicar a fundo.

É mais difícil virar empreendedor no Brasil do que em outros lugares do mundo? Não. Tanto que há mais empreendedores aqui do que nos EUA. O volume absoluto de empreendedores que se gera todo ano no Brasil é superior ao dos EUA. A diferença é que mais de 50% dos empreendedores brasileiros são empreendedores por necessidade. São aqueles que viram empresários, porque precisam dar um jeito de se sustentar. Os demais são empreendedores por oportunidade, que podem se dedicar a algo que gostam, como foi o caso do surgimento da Cacau Show, do Alexandre Costa. Ele começou fazendo trufas aos 17 anos e transformou aquilo num negócio. Agora, sua marca já conta com mais de mil lojas.

Mas existe obviamente uma grande diferença entre os EUA e o Brasil neste aspecto ... Sim, o que acontece é que o que gera um maior efeito multiplicador são os negócios de alto impacto. E eles são raridade dentre os novos negócios criados no Brasil. Nesse ponto, o país é fraco. E por quê? Porque as universidades são fracas, os centros de pesquisa são fracos e os engenheiros são fracos. O Brasil hoje é uma vergonha. Só 10% dos jovens formados nas universidades são engenheiros. Na China, esse número sobe para 40%, que é mais ou menos o padrão mundial. E os cursos de engenharia no Brasil, por falta de verba e laboratório, são fracos, mal quebram o galho. Faltam, portanto, engenheiros de alta capacidade. Como se desenvolve então negócios de alta tecnologia?

Mas é preciso ser engenheiro para montar um grande negócio? Veja bem, infelizmente, a maioria dos negócios de alto impacto tem conteúdo tecnológico. A cidade de Santa Rita do Sapucaí, por exemplo, é uma área de empreendedores. Lá, tem negócio para tudo quanto é lado. Por que isso aconteceu? Uma senhora, que era esposa de um embaixador do Brasil no Japão, encantou-se com o desenvolvimento tecnológico. Quando ela voltou para Santa Rita, ela decidiu fazer alguma coisa pelo Brasil e montou uma escola técnica na cidade. Essa escola técnica permitiu a criação de inúmeros negócios. Hoje, Santa Rita está cheia de pequenas fábricas de eletrônicos.

Existe uma idade ideal para começar a empreender? As coisas que mais afetam a decisão de se lançar como empreendedor são as obrigações financeiras e as obrigações familiares. Quando você sai da universidade, arranja um emprego, casa e tem filhos, você vira escravo do salário. E aí você largar tudo para montar um negócio incerto, tendo que pagar a escola dos filhos .... acabou. Por isso que eu digo que existe uma janela de oportunidade na universidade. Não é à toa que é de lá que saem grandes ideias. A Apple e o Facebook, por exemplo, surgiram no ambiente da faculdade.

Mas não falta aos jovens uma certa maturidade? Vai dizer isso para o pessoal que montou o Facebook. Vai contar isso para o Steve Jobs ou para o Bill Gates. Experiência de vida? Que experiência de vida? Eu vou tentando, vou arriscando. O Facebook começou com uma besteira, com um despeito por causa de uma menina.

Pela sua experiência, quais são as características que os empreendedores bem-sucedidos têm em comum? O Bernard Shaw [dramaturgo irlandês] define para mim muito bem isso. Ele dizia que o homem conformado se adapta ao mundo e o não conformado tenta adaptar o mundo a si. Pronto. Aqueles não conformados são os empreendedores. São as pessoas que têm vontade de realizar. Eles querem ser os melhores. Essa necessidade de realizar é o que distingue as pessoas. Isso vale para tudo. Vale para a natação, basquete, tudo. Para o empreendedorismo, não é diferente. Para ser um bom empreendedor, é preciso ser um apaixonado.

Existe alguma cultura que se destaque mais por formar empreendedores? Infelizmente, a cultura anglo-saxã neste ponto é mais favorável do que a latino-americana. Você já deve ter visto filmes americanos onde as crianças preparam limonada para vender, aprendem a cortar a grama do vizinho para ganhar dinheiro e distribuem jornal. E isso é muito comum lá, mas não é aqui. E sabe por quê? Aí vem o problema da diferença social. Trabalho manual no Brasil é considerado para pobre. Se você distribuir jornal aqui, você vai ganhar muito pouco. Não vale a pena para você ‘sujar suas mãos’. E o que seus amigos iriam falar de você se eles te vissem distribuindo jornal ou se você decidisse trabalhar como sacoleiro? Essa diferença social faz com que a sociedade brasileira não queira ‘sujar as mãos’. E, infelizmente, para montar um negócio é preciso sujar as mãos.

E qual você diria que é o ponto forte dos brasileiros? Os brasileiros são bons chutadores. O que eu quero dizer com isso é que uma certa irresponsabilidade é bom. Os brasileiros arriscam mais. Se você pegar um operário brasileiro, ele está muito mais disposto a assumir riscos. Ele diz vamos tentar. Os alemães, por exemplo, se não conhecem determinados negócios, dizem não conheço, não sei. O brasileiro vai tentar dar um jeitinho. E esse jeitinho muitas vez dá certo.

A vida do empreendedor precisa necessariamente ser sofrida? Sim. Tudo que tem sucesso, desculpe-me, é assim. E não é sofrida a palavra correta. Não aconteceu nunca de você se entusiasmar bastante com alguma coisa e chegar a varar a noite? É o que acontece geralmente com as pessoas bem-sucedidas. Elas se entusiasmam tanto pelo trabalho que se esquecem de almoçar, de jantar etc. Para ser empreendedor, é preciso ter paixão. Esse entusiasmo é fundamental para o sucesso.

Qual é a principal motivação que leva as pessoas a empreenderem? É querer ficar rico, se livrar do patrão ...É a necessidade de realizar. É tão simples quanto isso. Ficar rico muitas vezes é consequência, não é a motivação do empreendedor. O negócio é importante e o dinheiro é parte da equação. Se o empreendedor não for um apaixonado, ou não estiver motivado por alguma coisa, é difícil ele e seu negócio darem certo.

Épocas de crise, como a que estamos vivendo, são boas para começar a empreender? Quando há uma crise econômica, nós temos uma onda de empreendedorismo muito maior. Se as pessoas são despedidas e levam um dinheirinho, elas geralmente vão comprar um táxi, montar algum negócio, etc. Mas são negócios por necessidade. Agora, de repente, o cara se descobre um bom empreendedor e o negócio por necessidade vira por oportunidade.

Fonte: EpocaNegócios

Não existe chefe melhor que eu...

Mesmo que uma pesquisinha qualquer venha dizer que os narcisistas não sabem liderar

Por Márcio Ferrari

É raro alguém gostar de ter amigos narcisistas. Eles geralmente são considerados egoístas, manipuladores, vaidosos e autocentrados. No entanto, quando integram grupos, tendem a ser vistos como bons líderes e acabam conduzidos a cargos de chefia. Um estudo da Universidade de Amsterdã comprovou essa tendência – mas também concluiu que a percepção é equivocada. Os narcisistas não dão bons chefes.

Os pesquisadores convocaram 150 pessoas, separadas em três grupos e encarregadas de selecionar candidatos para uma vaga. As informações sobre eles foram distribuídas desigualmente entre os membros dos grupos. Depois das escolhas, os participantes da seleção responderam a questionários de avaliação sobre os colegas.

A conclusão dupla foi que os narcisistas receberam as melhores notas de seus pares, mas também selecionaram os piores candidatos, simplesmente porque não compartilham informações, prejudicando o trabalho em grupo. Segundo a coordenadora do experimento, a psicóloga Barbara Nevicka, “os narcisistas inibem a comunicação porque agem de modo isolado e autoritário”.

Fonte: epocanegocios

Romance de longo prazo

Planejar a vida décadas à frente faz bem ao casamento e ao bolso dos parceiros
DANIELLA CORNACHIONE

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DUAS CABEÇAS
Botelho e Patrícia no quintal de casa, em Petrópolis. Eles têm uma empresa, três planos de previdência e muita disposição para a conversa (Foto: Guillermo Giansanti/ÉPOCA e llustração: Samuel Rodrigues)

Você quer poupar muito enquanto trabalha e manter um alto padrão de vida após a aposentadoria – mas seu marido prefere poupar menos agora e suportar um padrão de vida mais modesto depois. Ou você quer se aposentar aos 60 anos e parar de trabalhar, mas sua mulher quer apenas mudar de atividade aos 50 – e pensa em trabalhar enquanto puder. Com esse tipo de divergência, como decidir a dois o roteiro da aposentadoria? As possibilidades e dificuldades de fazer planos de longo prazo são muitas, mas, uma vez que o casal crie o hábito de conversar sobre o assunto, perceberá que há soluções capazes de dar segurança financeira aos dois – sem deixar de lado o romantismo.
Casais que poupam têm maiores chances de continuar juntos, de acordo com uma pesquisa feita na Universidade de Utah em 2009. O estudo concluiu que, depois de três anos de união, a possibilidade de divórcio é 70% maior entre os casais sem nenhum investimento do que entre aqueles que pouparam ao menos US$ 10 mil. “O dinheiro diminui o sentimento de inquietação financeira dos casais e eles acabam brigando menos”, afirma Jeffrey Dew, doutor em psicologia, responsável pela pesquisa. O bom planejamento diminui a tensão doméstica e ajuda a tornar o futuro mais seguro, mesmo que a organização financeira de ambos tenha de prever, sempre, o risco de separação algum dia.

O sucesso da poupança será determinado pelo estilo de vida, pelas decisões que o casal venha a tomar e pela cumplicidade no projeto de poupança (faça o teste). “Poupar para o futuro requer paciência e disciplina”, afirma o economista Marcos Silvestre. Em outras palavras: poupar sempre, com regularidade, é mais importante que tentar fazer investimentos certeiros esporadicamente.

O primeiro passo no encaminhamento da poupança comum é tomar precauções para que nenhum dos dois se sinta explorado – nem durante o casamento, nem na eventualidade de uma separação. Cada um pode contribuir com metade da aplicação mensal. Se os cônjuges tiverem níveis de renda muito diferentes ou discordarem sobre quanto concentrar no tipo de investimento escolhido, podem estipular outra divisão fixa – por exemplo, um terço e dois terços. No futuro, saberão exatamente como é a divisão a fazer. A recomendação do consultor financeiro André Massaro é que ambos mantenham abertas as perspectivas profissionais (mesmo que um dos dois tenha um emprego mais importante no sustento da família) e acompanhem os investimentos do casal (mesmo que um dos dois cuide da administração do dinheiro).

As decisões financeiras devem ser tomadas a dois, e as tarefas divididas de maneira planejada. Trata-se de um equívoco simplesmente deixar que o parceiro com maior renda administre as finanças da família. O parceiro que ganha menos pode ter aprendido a zelar melhor pelo dinheiro. Casais que conversam pouco se arriscam a entrar automaticamente no tradicional arranjo “ela cuida das compras, ele cuida dos investimentos”.

A velocidade de acúmulo de dinheiro do casal vai variar durante a vida (leia os gráficos abaixo), mas pode chegar a resultados impressionantes, na casa dos milhões, se a regularidade for mantida. Bem no início do casamento, deve-se conferir se ambos dispõem de reservas individuais para emergências e se a família terá uma reserva comum desse tipo, equivalente a quatro ou mais meses de despesas da casa. Esse dinheiro não conta no planejamento da aposentadoria. “Antes de poupar para o futuro ou para os filhos, o casal precisa ter a própria reserva”, afirma o consultor financeiro Vicente Sevilha. “Caso contrário, numa emergência vai usar o dinheiro guardado para outros fins.”

 

(Fonte: André Massaro, consultor financeiro)

Com a reserva para emergências assegurada, é hora de pensar no longo prazo. O início do casamento, antes da chegada dos filhos, é o melhor momento para isso. Marido e mulher são jovens, podem arriscar mais (em investimentos como fundos de ações) e têm gastos facilmente controláveis. Quando os filhos nascem, as despesas aumentam, tornam-se menos previsíveis. O poder de poupança diminui – mas não zera. “É melhor poupar menos, e sempre, do que esperar até poder economizar de novo no mesmo ritmo de antes dos filhos”, diz Sevilha. Quando os filhos crescem, os pais podem voltar a juntar mais dinheiro. Pelo menos cinco anos antes da aposentadoria, o casal deve começar a ajustar os investimentos e deixar menos dinheiro em aplicações arriscadas, como ações e imóveis.
Se os dois pensam em se aposentar em momentos muito diferentes – você agora, ela em dez anos –, devem falar a respeito agora. Os consultores dizem que é aconselhável coordenar a hora da aposentadoria ou do início de uma segunda carreira. Seja qual for o plano, recomenda-se que o casal o reavalie periodicamente. A cada seis meses, por exemplo. Isso não significa que o jeito de investir deva mudar a cada conversa. Significa apenas que conversar regularmente sobre o futuro é uma boa ideia. Patrícia Machado, de 38 anos, e Marcelo Botelho, de 43, fazem isso. Estão casados há 11 anos e têm um fundo de previdência para cada um, mais um para o filho, de 10 anos. Botelho fundou uma empresa de software logo após o casamento e hoje ambos trabalham na companhia, ele com os produtos, ela com as contas. “Já experimentamos outros investimentos e procuramos imóveis para comprar”, diz Patrícia. “O único investimento em que não mexemos é a previdência, nossa poupança para o futuro.” Como todo casal de verdade, eles têm expectativas diferentes: ela quer reduzir o ritmo aos 48 anos e conduzir projetos pessoais, ele não pensa em se aposentar. Tudo bem: com um plano e disposição para conversar, as diferenças não metem medo. Nem o futuro.

 

O seu, o meu e o nosso

Chega de romantismo. Oito dicas para manter um casamento com amor e, principalmente, prosperidade
MAURO SILVEIRA, COM DANIELLA CORNACHIONE

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(Foto: Rodrigo Schmidt/ÉPOCA, ilustração Samuel Rodrigues e agradecimentos Alfaiataria Persona, V.R., MOB e Capodarte)

Cerca de 2 mil brasileiros se casam todo dia. A partir do momento em que ingressa na vida a dois, cada uma dessas pessoas começa a fazer uma ousada experiência, e não só emocional. Um casamento pode facilitar ou dificultar a realização de qualquer desejo ou projeto pessoal. Alguns casais deslancham: atuam em dupla, somam as inteligências e tomam decisões melhores à base de muita conversa e respeito intelectual mútuo. Outros casais se tornam menos que a soma das duas partes: afundam em impasses, sabotagem mútua e, eventualmente, separações destrutivas.

O poder do casamento, tanto para multiplicar quanto para destruir riqueza, foi medido em 2005 por um estudo da Universidade Ohio, nos Estados Unidos, que acompanhou 9 mil pessoas durante 15 anos. Tratando-se de prosperidade média, a análise mostrou três grupos bem definidos: no meio, os que permaneceram solteiros, que enriqueceram de forma lenta e regular. Num extremo ruim, os que casaram, tiveram uma má experiência e se separaram. Eles perderam, em média, 77% do patrimônio, ao longo de um período de anos antes e depois da separação. No outro extremo, os que casaram e permaneceram casados – eles acumularam, na média, 93% mais riqueza que os solteiros. O estudo não explicou se os casamentos bons e duradouros tornam as pessoas mais prósperas. Ou vice-versa: se a prosperidade faz o amor durar. ÉPOCA consultou especialistas, pesquisadores e casais para saber como fazer seu casamento durar e prosperar.

1. Conversar sobre projetos e dinheiro não mata o romance Dinheiro é apenas um meio para realizar fins, mas casais têm dificuldade para tratar do tema. As jornalistas de economia americanas Paula Szchuman e Jenny Anderson, para escrever o livro Spousonomics (sobre a aplicação de princípios econômicos aos relacionamentos), ouviram casais de várias regiões dos Estados Unidos. Eles também encontraram evidências de dificuldade de comunicação: 42% dos casados disseram já ter escondido informações financeiras importantes do parceiro. Entre os motivos alegados estão a vergonha e o medo de provocar uma discussão.
Se quiser evitar esse tipo de zona proibida nas conversas em seu casamento, não é bom policiar os gastos do outro – um erro comum e gerador de conflitos, principalmente entre casais jovens, segundo o psiquiatra Luiz Cuschnir, chefe do grupo de estudos de gênero do Hospital das Clínicas de São Paulo. Um jeito mais produtivo de os dois se acostumarem com esse tipo de conversa é partir dos temas mais simples, como os gastos fixos da casa, para depois chegar aos mais complexos, como investimentos e projetos de longo prazo.
Um estudo feito pela Universidade Brigham Young, nos Estados Unidos, avaliou a qualidade dos relacionamentos, mas no aspecto financeiro, entrevistando 1.734 casais. Em vez de avaliar a situação dos casais, a pesquisa limitou-se a perguntar quão importante eles consideram o dinheiro. Quem respondeu que o dinheiro era muito importante também foi mal em uma série de indicadores de felicidade conjugal. Os pesquisadores concluíram que os casais “dinheiristas” têm pior relacionamento. Outra conclusão possível é que os casais que dão muita importância ao dinheiro são justamente os mais quebrados, e também os mais infelizes.

2. Comece a aprender logo no namoro
Os sinais emitidos pelo parceiro durante o namoro sobre como ele lida com dinheiro podem ter parecido pouco importantes, entre todos aqueles beijos, mas estavam lá. Quando o assunto é organização financeira, o outro também formou um jeito de ser ainda na infância. É difícil para os apaixonados em começo de relacionamento tratar de hábitos de consumo e investimento. Num relacionamento saudável, esse tipo de conversa deve se tornar progressivamente mais fácil. A psicóloga Cleide Guimarães recomenda que o enamorado se faça algumas perguntas, se estiver disposto a avançar no relacionamento. Algo relacionado a dinheiro me incomoda na família do outro? O namorado (ou namorada) se comporta como a família? O que gostaria de mudar nela ou nele? Aceitaria mudar por ela (ou ele)? Respostas francas ajudam a definir o rumo, os termos e as expectativas do casamento.

3. Crie espaços: o seu, o meu e o nosso
Somar os ganhos individuais e decidir em comum acordo como usar o dinheiro. Esse é o modelo preferido de administração doméstica para 61% dos casais britânicos participantes de um estudo da psicóloga Stefanie Sonnenberg, da Universidade de Portsmouth. Para 18% dos casais, é preferível contribuir com quantias iguais para as despesas comuns e manter relativa independência. Stefanie não defende um modelo.
Outros especialistas recomendam a criação de três espaços para o dinheiro: um comum e um para cada cônjuge. O bolo comum serve para pagar contas da casa, juntar dinheiro para projetos de ambos e fazer tipos de investimentos que não estariam ao alcance dos dois separadamente. As contas separadas servem para bancar pequenas compras individuais, emergências futuras e ao menos parte da aposentadoria de cada um. A organização dá trabalho, mas vale a pena. Ninguém pode abrir mão da segurança individual (não é razoável viver na suposição de que o casamento vai durar para sempre) e renunciar totalmente à independência financeira pode ser muito frustrante.

(Foto: Rodrigo Schmidt/ÉPOCA, ilustração Samuel Rodrigues e agradecimentos Alfaiataria Persona, V.R., MOB e Capodarte)

4. Em vez de tentar mudar o outro, faça acordos
É muito difícil (não impossível) mudar a maneira de uma pessoa lidar com o dinheiro. Essa parte da personalidade parece ser formada na infância. Por isso, tentar transformar radicalmente o parceiro gastador ou sovina pode trazer mais brigas que resultados. Em vez disso, experimente fazer acordos. Com a devida dose de conversa, o casal pode chegar a combinações satisfatórias específicas para gastos, organização e investimentos. O consultor financeiro Gustavo Cerbasi, autor de Casais inteligentes enriquecem juntos e colunista de ÉPOCA, diz que ter sonhos comuns facilita o respeito aos compromissos financeiros combinados a dois.

5. Envolva os filhos desde cedo - e dê o exemplo
Os parceiros precisam decidir como vão educar as crianças nesse assunto – e devem estar cientes de que filhos sem educação financeira ou que recebem dos pais mensagens muito desencontradas tendem a criar mais problemas para o casal no futuro. Trata-se de um belo desafio, pois a própria chegada dos filhos tende a dificultar o equilíbrio do orçamento.

6. Ajuste o "contrato" ao longo dos anos
O que valia quando os dois tinham 30 anos pode não ter mais sentido quando chegarem aos 40. Há mudança de renda, novas necessidades, novos rumos dos projetos antigos e também novos projetos. O casal deve checar o que continua válido no acordo e pensar se precisa mudar seus hábitos. “Refazer o contrato fortalece o lado emocional, renova os laços do casamento e demonstra que a confiança mútua está fortalecida”, diz a psicóloga Cleide Guimarães.

 

(Foto: Rodrigo Schmidt/ÉPOCA, ilustração Samuel Rodrigues e agradecimentos Alfaiataria Persona, V.R., MOB e Capodarte)

7. Tenha sonhos de curto, médio e longo prazo
Os projetos ambiciosos dão muita satisfação a quem chega lá, mas pode ser frustrante perseguir apenas objetivos distantes. “A vida financeira dos dois não pode se basear só no sacrifício do presente em nome do futuro”, afirma o psiquiatra Luiz Cuschnir. O casal tende a ser mais feliz se valorizar pequenas viagens e melhorias na casa, enquanto segue para os voos mais longos, como comprar a casa dos sonhos ou morar um período no exterior (leia mais a respeito). “Ao realizar os objetivos mais simples, os dois se sentirão animados a perseguir as metas maiores”, afirma Cerbasi.

8. Seus "ex" têm muito a ensinar
Pensar nos relacionamentos que terminaram pode ser doloroso, mas é útil. Aprenda com os erros do passado. A psicóloga americana Deborah Price, autora do livro Terapia da riqueza, diz que as pessoas evitam pensar a respeito porque o custo financeiro e emocional das separações é devastador. Mas esse processo doloroso costuma ensinar muito sobre o que não fazer. Um novo relacionamento deve admitir um novo sistema de gestão do dinheiro, novos compromissos, novas formas de conversar. E, a melhor parte, uma total reciclagem dos sonhos a realizar.

 

7 bilhões de consumidores, 1 planeta

 A nova geração dos países emergentes quer mais confortos modernos. Mas esbarra nos limites naturais da Terra. Como vivemos num mundo lotado ?


Peter Moon

Em seu Ensaio sobre o princípio da população, de 1798, o inglês Thomas Malthus fez uma previsão sombria. Como a população humana crescia em progressão geométrica e a produção de alimentos aumentava em progressão aritmética, no longo prazo o saldo desse descompasso seriam a fome e o aumento da mortalidade. Só a tragédia ajustaria o tamanho da população à oferta de alimento. Malthus viveu no período em que a humanidade atingiu a marca de 1 bilhão de pessoas. A partir de 31 de outubro, de acordo com a previsão das Nações Unidas, seremos 7 bilhões. E a questão malthusiana volta a se impor: haverá espaço, comida e recursos para todos?
Desde os tempos de Malthus, os humanos têm exercido um impacto brutal sobre a superfície, os oceanos e a atmosfera terrestres. Além de exaurir recursos naturais, destruir fauna e flora e erguer gigantescos monumentos artificiais – na forma de plantações, estradas, usinas, portos e aglomerações urbanas –, a ação humana tem sido tão extrema que, de acordo com os pesquisadores, tem alterado a própria geologia do planeta Terra. Para muitos cientistas, a Revolução Industrial – a época de Malthus – deveria marcar o início de um novo período geológico, batizado, em homenagem ao Homo sapiens, de Antropoceno. A Era dos Humanos.
A população avançou lentamente desde a evolução da espécie há 200 mil anos. Foi só há 10 mil anos, com a invenção da agricultura e o aumento na oferta de grãos, que o crescimento começou a acelerar (leia o gráfico). Ainda assim, continuou lento, regulado pela alta mortalidade. Epidemias, fome e guerras dizimavam milhões. Isso mudou desde o início da Era dos Humanos, com a introdução de vaci-nas e antibióticos e melhores técnicas agrícolas. Mesmo os conflitos armados ficaram mais restritos. Com melhores perspectivas, a huma-nidade prosperou – e se multiplicou.
Apesar das previsões trágicas de Malthus, a Era dos Humanos tem sido uma era de relativa abundância. Desde então, a produção agrícola, graças à tecnologia, acompanhou o aumento populacional. A bomba demográfica foi desarmada nos países ricos. Na Rússia e em seus antigos satélites, como a Geórgia, a população está até caindo. Em países de renda média, como o Brasil, a fertilidade, que era de até seis filhos por mulher nos anos 1960, caiu para taxas inferiores a 2,1 filhos, como resultado de avanços na educação e na saúde. No Brasil, os recém-nascidos já equivalem aos mortos – o suficiente para estabilizar a população em duas décadas. Mas, como um todo, a humanidade não parou de crescer. Na Índia, no mundo árabe e na África, as taxas de natalidade ainda são elevadas. As nigerianas têm em média 5,6 filhos.
Desde Malthus, passaram 130 anos até a humanidade chegar ao segundo bilhão, em 1930. No século passado, com a queda na mortalidade infantil e as conquistas da medicina, o ritmo acelerou. Em 1960, éramos 3 bilhões. Em 1974, 4 bilhões. Em 1987, 5 bilhões. Em 1998, 6 bilhões. E bastaram 13 anos para crescermos o último bilhão. Se as projeções (conservadoras) das Nações Unidas se confirmarem, e o crescimento mantiver o ritmo atual, seremos 8 bilhões em 2025 e 9 bilhões em 2043.
É verdade que, aos poucos, a taxa de natalidade tenderá a cair nos países que hoje mais crescem. Segundo as previsões dos demógrafos, em algum momento em torno de 2100 a população se estabilizaria pouco acima de 10 bilhões e depois declinaria lentamente. Mas, antes disso, será preciso construir centenas de milhões de casas, erguer milhões de hospitais e creches, abrir vagas escolares para bilhões de crianças e criar empregos para uma multidão equivalente a duas Chinas ou quase três Índias.
Garantir aos humanos condições dignas de vida e acesso aos bens de consumo é o maior desafio de nosso tempo. O ar das cidades nunca foi tão sujo, nem tamanha a sede por combustíveis. Na China, a economia cresce sem parar há duas décadas. A alta da construção civil absorve todo o ferro, alumínio, cobre e zinco que as mineradoras globais extraem do subsolo. A demanda mundial por matérias-primas, energia e comida joga para cima os preços e não dá sinais de ceder.
Em 1999, os indianos celebraram nas ruas quando o país passou a barreira de 1 bilhão de habitantes. Os políticos saudaram a conquista na televisão. Agora, a marca dos 7 bilhões inspira uma reação mais ambígua. São 7 bilhões com potencial criativo, capazes de produzir riqueza e progresso. Mas exigirão mais recursos de um planeta que chegou ao limite. O desafio para as próximas décadas é desenvolver novas formas de produção e criar novos padrões de consumo, para garantir que a humanidade caiba na Terra com conforto.

Fonte:  Revista Época

O Tempo Certo

De uma coisa podemos ter certeza: de nada adianta querer apressar as coisas. Tudo vem ao seu tempo, dentro do prazo que lhe foi previsto. Mas a natureza humana não é muito paciente. Temos pressa em tudo!
Aí acontecem os atropelos do destino, aquela situação que você mesmo provoca, por pura ansiedade de não aguardar o tempo certo. Mas alguém poderia dizer: - Mas qual é esse tempo certo? Bom, basta observar os sinais. Geralmente quando alguma coisa está para acontecer ou chegar até sua vida, Pequenas manifestações do cotidiano, enviarão sinais indicando o caminho certo.
Pode ser a palavra de um amigo, um texto lido, uma observação qualquer. Mas com certeza, o sincronismo se encarregará de colocar você no lugar certo, na hora certa, no momento certo, diante da situação ou da pessoa certa! Basta você acreditar que nada acontece por acaso!
E talvez seja por isso que você esteja agora lendo essas linhas. Tente observar melhor o que está a sua volta. Com certeza alguns desses sinais já estão por perto, e você nem os notou ainda. Lembre-se que o universo, sempre conspira a seu favor, quando você possui um objetivo claro e uma disponibilidade de crescimento.

6 dicas para se conectar com desconhecidos no LinkedIn

Aprenda quais são os melhores métodos para conhecer novos contatos profissionais na rede social

São Paulo - Ferramenta obrigatória para toda pessoa em idade ativa no Brasil, o LinkedIn vai além do simples papel de currículo online. Graças ao sistema, é possível conhecer um universo de pessoas - que, há alguns anos, seriam completamente inacessíveis sejam por barreiras geográficas, hierárquicas ou de agenda.

Apesar de simples, esse tipo de ação também exige um comportamento estratégico por parte de quem pretende conhecer novos contatos pela rede social. Confira seis passos para fazer isso de maneira eficaz.

1. Defina seus objetivos
Primeira regra para estabelecer novos relacionamentos profissionais através do LinkedIn: não peça para integrar a lista de contatos de alguém sem uma justificativa plausível e coerente para isso.

Por isso, antes de qualquer ação, faça um mergulho para dentro de si e tente definir quais as razões para fortalecer sua rede de contatos profissionais.

2. Delimite seu alvo

Investigue quais são os melhores contatos para compartilhar seus objetivos. Por mais lindo que seja ter um CEO em sua lista de contatos, nem sempre uma pessoa nesse posto é a pessoa ideal para atender a suas expectativas.
“Você precisa pensar qual é o seu público alvo e, assim, focar no nível hierárquico que você precisa alcançar”, diz Othamar Gama Filho, diretor-executivo da Recruiters.

3. Torne pessoal

Agora, não vale se aproximar dessa conexão alvo tendo em mãos apenas a mensagem padrão que o Facebook oferece. De acordo com os especialistas, é essencial tornar esse contato pessoal – e mais próximo do que seria na vida real.
Dessa forma, o ideal é escrever uma mensagem diferente para cada novo contato tendo em vista seus objetivos e, principalmente, quem a pessoa é.

4. Invista nos pontos comuns

Para tornar esse processo mais tranquilo, aproveite os aspectos que vocês dois compartilham em comum como gancho para estabelecer o primeiro contato. Vale mencionar grupos de discussão, contatos no Facebook ou até um hobby parecido – que ele tenha mencionado no LinkedIn.

Dica: Coincidências são um ótimo aliado para evitar a gafe de adicionar a pessoa fingindo ter um vínculo anterior (lembre-se, o LinkedIn só autoriza amigos, colegas de classe, colegas de trabalho ou pessoas que fizeram algum negócio juntas).

Se você tiver em sua rede de contatos alguma pessoa em comum, basta pedir para que esse contato apresente você, virtualmente, para a conexão alvo. Outra estratégia é participar dos mesmos grupos online que a pessoa em questão participa. Esse vínculo abre caminhos para que você adicione o outro profissional a sua rede de contatos.

5. Seja direto

O objetivo desse contato inicial é exatamente aguçar a curiosidade da pessoa para manter um vínculo com você. Por isso, não “venda” tudo de uma vez.

Mas isso não significa que você deva ser extremamente abstrato e vago sobre seus objetivos em entrar em contato com a pessoa em questão. “Você tem que ser direto e assertivo sobre o que você quer”, diz Rogerio Sepa, especialista em gerenciamento de carreiras no mundo virtual da DBM.
 Agora, também “não adianta você querer enviar o portfólio completo da sua empresa, isso é característica de spam”, diz Gama Filho. “Essa mensagem inicial serve como uma espécie de teaser”.

Em campanhas publicitárias, essa é uma estratégia para aguçar a curiosidade do público sobre determinado produto. E esse deve ser o seu objetivo ao entrar em contato com um desconhecido no LinkedIn. Ele deve ficar motivado para estabelecer um vínculo futuro com você.

6. Faça pontes com o real

Não enclausure esse novo relacionamento apenas aos limites do virtual. Tente, de todas as formas possíveis, marcar um encontro ao vivo com a pessoa em questão. "O networking online foi criado para ajudá-lo a gerenciar o seu networking na vida real", diz Gama Filho.
Cuidado, no entanto, com exageros. Tenha bom senso e fique atento aos sinais. Se a pessoa não se empolgar com seu contato, não banque o grudento. Mas também não fique tímido de tentar retomar a conversa. "Reenvie novas mensagens após uma semana ou duas semana, depois de um mês", diz o especialista. Se a pessoa não responder, o melhor é partir para outra - sem ressentimentos.

O “efeito-filha” no trabalho

Imagine a seguinte situação: ele é chefe de uma grande empresa e sempre foi machista. Ou, numa hipótese mais plausível, nunca tinha atentado para as possíveis discriminações contra mulheres. Mas, agora, ele tem uma filha. Será que ter uma pequena mulher em casa faz esse homem repensar suas atitudes com o sexo feminino? Será que influencia nas suas decisões sobre as mulheres no trabalho?
Alguns pesquisadores fizeram essas perguntas e tentaram medir o que chamaram de “efeito-filha” nas empresas. Eles analisaram a diferença de salário entre homens e mulheres e correlacionaram os dados com o histórico familiar de seus presidentes. Um desses estudos rendeu recentemente reportagens no Wall Street Journal e no Financial Times.
A pesquisa analisou 12 anos de informações de centenas de milhares de funcionários em mais de 6000 empresas da Dinamarca – um país que mantém registro detalhado da mão-de-obra – e concluiu que, se o presidente tinha uma filha, a diferença de salários entre homens e mulheres caía, em média, 0,5%. Se fosse a primeira filha, a queda podia chegar a 3%. Se o presidente tivesse um filho, porém, nada mudava.
As reportagens concluem que a chegada de uma menina representava uma mudança na cabeça de quem dirige as empresas. Depois do nascimento de uma filha, esses executivos ficariam mais atentos à questão do gênero.
Mas, segundo Jeanine Prime, diretora da Catalyst, uma instituição que pesquisa a participação das mulheres no mercado de trabalho, o “efeito-filha” pode estar superestimado. Isso porque a diferença só é estatisticamente significativa para empresas pequenas, que empregam de 10 a 50 funcionários. Isso talvez queira dizer que o nascimento de uma menina pode afetar a política de remuneração de uma empresa que é basicamente controlada por uma só pessoa. Nas companhias maiores, porém, onde as decisões são mais institucionalizadas, o efeito é diluído, quando existe.
Para Jeanine, o fato de um homem ter uma filha é realmente transformador. Mas isso não quer dizer que essa mudança tem algum efeito dentro das empresas. Se assim fosse, diz ela, há muito tempo já não haveria diferença salarial entre homens e mulheres. Nos Estados Unidos, para cada dólar ganho pelo homem, a mulher, num mesmo cargo, ganha 77 centavos. No Brasil, a diferença é um pouco maior: para cada real ganho por um homem, uma mulher ganha 60 centavos.
Eu nunca tinha parado para pensar em como ter uma filha pode alterar a percepção de um homem sobre as mulheres – seja no trabalho ou na vida pessoal –, mas faz sentido. É uma questão interessante e gostaria de saber o que vocês acham:
Pais, a sua visão das mulheres mudou depois de ter uma filha?
Mães, vocês acham que a percepção de seus parceiros mudou depois do nascimento de uma menininha?

Letícia Sorg é repórter especial de ÉPOCA em São Paulo.

Você é produtiva (acorda cedo) ou criativa (dorme tarde)?

Li no domingo essa conclusão de uma pesquisa recente publicada na Harvard Business Review. Quem é do dia produz mais. Quem é da noite tem mais criatividade.
Sou conhecida (entre outras coisas, positivas e negativas) por criticar a generalização absurda em algumas pesquisas milionárias no mundo. Lembro que fui escorraçada por uma parte da comunidade científica ao escrever sobre o besteirol de algumas pesquisas apelativas na ciência, os pesquisadores criaram até um perfil falso meu na Wikipedia, com um monte de imprecisões e erros, que até hoje não apaguei por falta de tempo e porque a burocracia tecnológica enche a minha paciência. Lembro também que uma das pesquisas americanas que mais me irritaram foi sobre a tal “mulher triste”, para mim uma invenção do mundo pseudofeminista (homens e mulheres que adoram paternalizar a mulher ou nos transformar em vítimas).
Então, voltando à pesquisa dos horários. Concluo que sou pé-de-boi, que produzo bem, porque acordo às 6h30 da manhã com bastante energia. E que não devo ser lá muito criativa porque minha energia baixa à noite, não consigo dormir muito tarde, preciso fazer força em noite de festa. Cinema às 22h, esqueço. Se durmo tarde, lá estou eu acordando às 6h30 no dia seguinte novamente. No meio de jornalistas, portanto, eu às vezes sofro porque durmo pouco.
Essa conversa pode parecer boba, para muita gente é. Não sei se o notívago é mais criativo. Mas com certeza quem acorda com os passarinhos tem mais tempo para (quase) tudo. Ou não?
Alguns especialistas são citados na reportagem que li em O Globo, assinada pela repórter Maíra Amorim. A neurologista e especialista em medicina do sono Andrea Bacelar diz que a pesquisa tem fundamento: “O dia rende muito mais para quem acorda mais cedo”.
Mas o especialista em distúrbios do sono Fausto Ito considera ultrapassada a ideia de que dormir e acordar cedo garante eficiência. Importante, para ele, é ter horários regulares de sono: “Não importa tanto quando vamos dormir e, sim, se este sono terá uma extensão reparadora”.
Não mostrei o estudo para meu filho mais novo porque ia ser um mico. Ele iria brandir a página do jornal e dizer: “Tá vendo? Sou mais criativo do que você”. Quem tem filho jovem em casa sabe de que estou falando. É impressionante como eles têm uma enorme capacidade de ter um sono “de extensão reparadora”…
O que diz o pesquisador americano, Christoph Randler? Os madrugadores têm mais tempo para planejar o dia, são mais enérgicos e pró-ativos. No mundo do trabalho, isso é bom. Mas os notívagos, considerados mais deprimidos, neuróticos e pessimistas, teriam qualidades muito valorizadas hoje profissionalmente: criatividade, extroversão e inteligência.
Muita conversa fiada a essa hora da manhã, enquanto escrevo este post? Tem gente dormindo ainda?
No fim, que tal desconstruir um pouco o estudo? (eu não quero ser considerada uma “caxias” sem inteligência nem lampejos de criatividade…)
Fazer render o dia (ou a noite) e ter uma vida criativa talvez dependam apenas de cada um respeitar seus horários mentais e sua disposição física e não se violentar ou se obrigar a mudar para se adaptar ao mercado. Procuremos atividades e profissões que nos permitam desenvolver nosso potencial. Não sou eu que digo isso. Tem um monte de consultor por aí que fala a mesma coisa. Mais do que isso: o que atrapalha mesmo a produtividade e a criatividade, a meu ver, não é a hora que se acorda ou se dorme. Mas a dispersão e a insegurança.
Um bom dia para vocês.

Ruth de aquino é colunista de ÉPOCA, morando atualmente na Europa.

As mulheres são menos competitivas do que os homens?

É comum ouvirmos que as mulheres são menos competitivas que os homens. Que elas não estão dispostas a entrar em disputas acirradas e que acabam desistindo quando o cargo exige cumprir metas rígidas e enfrentar a comparação direta com colegas de trabalho. Essa falta de gosto das mulheres pela competição – que poderia lhes render melhores cargos e salários – seria uma das razões para a baixa proporção delas  nos cargos de comando.
Em geral, os estudos acadêmicos mostram que isso é verdade: as mulheres gostam menos de competir que os homens. Mas uma pesquisa do National Bureau of Economic Research dos Estados Unidos divulgada na semana passada mostra que essa é uma conclusão muito simplista.
As pesquisadoras Muriel Niederle e Lise Vesterlund fizeram uma série de experimentos para entender melhor o comportamento de homens e mulheres diante da competição. As duas convocaram 80 pessoas – 40 homens e 40 mulheres – que, divididos em grupos com quatro pessoas, respondiam a questões de matemática. No primeiro teste da série, a premiação era para o resultado do grupo, sem estimular a competição. No segundo, o integrante do grupo que acertasse o maior número de questões ganhava todo o prêmio. E, no terceiro, as pessoas podiam escolher se queriam uma remuneração baseada na cooperação ou na competição.
Embora homens e mulheres tenham tido um desempenho semelhante nas provas, quando puderam decidir o sistema de pagamento da tarefa, os homens preferiram o do tudo ou nada: 75% deles escolheram a competição, contra 35% das mulheres. E mesmo entre as mulheres com o melhor desempenho – ou seja, aquelas que seriam beneficiadas pelo sistema de torneio -, a competição foi menos popular. É interessante notar, segundo as pesquisadoras, que, entre os homens, mesmo aqueles com desempenho pior o votavam pelo tudo ou nada – contrariando o seu próprio interesse.
Uma possível explicação dos resultados da pesquisa é que as mulheres são menos competitivas. Outra, menos óbvia, é que os homens confiam mais do que deveriam no próprio taco. Segundo o estudo, 75% dos homens achavam que iam ganhar o prêmio total ao acertar mais perguntas do que seus colegas de grupo. Ora, como cada grupo tinha quatro pessoas e só um podia ganhar (25%), a confiança masculina estava claramente inflacionada.
Mas o que estaria por trás dessa diferença entre homens e mulheres com relação à competição? Para o economista John List, da Universidade de Michigan, a quem entrevistei no ano passado, a cultura é o fator determinante para essa discrepância de comportamento. O que a sociedade espera de homens e mulheres desde a infância acaba aumentando as chances de entrar ou não na competição. No caso das nossa sociedade ocidental e patriarcal, por exemplo, dos homens se espera força, ousadia, enfrentamento. E da mulher, delicadeza, gentileza, conciliação.
É uma visão estereotipada? Certamente! Mas quem disse que os estereótipos não são importantes? Eles balizam o nosso comportamento. O pesquisador John List afirma que nas sociedades matriarcais que ele estudou na África os estereótipos são justamente opostos: as mulheres entram mais na competição do que os homens. As expectativas são exatamente o contrário do que temos por aqui. Ou seja: não há nenhuma razão biológica ou ligada à maternidade para as mulheres fugirem da disputa. O motivo é outro: cultural.
Cultura não é algo que se mude assim, do dia para a noite. Mas vale, sim, tentar entender e discutir. Depois de ler esse estudo, concluo que, como na maioria dos casos, nós, mulheres, poderíamos aprender um pouco com eles e entrar mais na competição – mesmo que seja para perder. E os homens poderiam aprender um pouco conosco – e abrir mão da disputa quando a cooperação for um melhor negócio.

Letícia Sorg é repórter especial de ÉPOCA em São Paulo.

 

 Fonte: http://colunas.epoca.globo.com/mulher7por7/2011/04/18/as-mulheres-sao-menos-competitivas-do-que-os-homens/

Prego que se destaca é martelado?

É possível lidar com isso e, acredite, usar a seu favor
Por Dalmir Sant'Anna, www.administradores.com.br


Não há como negar a existência de pessoas que, ao contrário de contribuir com o desenvolvimento profissional, optam em bloquear seu crescimento com a disseminação de fofoca e ações de torcer contra. Você apresenta um trabalho na faculdade, recebe elogios do professor e, em vez de reconhecer seu esforço, a turma inveja suas conquistas. Em uma reunião na empresa, a liderança faz elogios sobre sua atuação e, intrinsecamente, há pessoas remoendo de ódio. É possível lidar com essas situações? Observe as dicas a seguir, sem jamais se esquecer de um ditado popular assim: "Prego que se destaca é martelado".

Procure conhecer melhor as armadilhas - Há sempre um alto preço a ser pago para alcançar o sucesso. Quanto mais a sua estrela irradiar luz, mais os olhos de pessoas invejosas e traiçoeiras estarão atentos para ofuscar seu brilho. Jamais esqueça que o desejo de uma pessoa invejosa é o de estar no seu lugar. Isso mesmo! Como não dispõe de competência, criatividade, senso de inovação e dinamismo como você, resta usar de sentimentos gerados pela inveja para destruir as suas qualidades, criando armadilhas para prejudicar suas conquistas. Pessoas com persistência para serem vitoriosas praticam o hábito de "cobrir os ouvidos" para quem, com frequência, diz que não dará certo. No começo pode parecer difícil, mas vamos tentar praticar esse exercício?

Pare de levar para o lado pessoal - Algumas pessoas ficam emburradas, tristes e com baixo índice de produtividade, por acreditarem que uma crítica é uma ofensa. Basta um comentário ou feedback, para que o comportamento sofra alterações imediatas, reagindo com ardor a comentários sobre o desempenho profissional ou ações pessoais. Quando uma pessoa indicar algo negativo que você fez, ou realizar piadas sobre seu sucesso, ao contrário de explodir de raiva, pratique o exercício de agradecer. Isso mesmo, gratidão. Pare de levar para o lado pessoal, pois a principal pessoa prejudicada é você. Pessoas bem sucedidas agradecem, pois o resultado de seu destaque não está somente em si, mas também no esforço e comprometimento da sua equipe.

Confiabilidade, disciplina e comprometimento são três ingredientes essenciais que conduzem uma pessoa às suas realizações. Sem a aplicabilidade desses três itens, os sonhos pessoais passam a ser como um castelo de areia, que a onda do mar consegue destruir com facilidade. Acredite que na sua volta há sempre adversários, torcendo para dar errado, como também há aliados, fazendo torcida positiva para o seu êxito pessoal e profissional.

Dalmir, mas se eu tentar e não funcionar? Lembre-se do que disse Phil Knight, fundador da marca Nike: "O segredo é tentar só mais uma vez, até o momento de acertar, porque o acerto final é maior que todos os erros anteriores".

Dalmir Sant'Anna – Palestrante comportamental, mestrando em Administração de Empresas, autor dos livros "Oportunidades"; "Menos pode ser Mais" e do DVD com o tema "Comprometimento como fator de Diferenciação" | www.dalmir.com.br.





Fonte: www.administradores.com.br

Veja as carreiras em alta e os cursos profissionalizantes mais procurados

Você não faz a mínima idéia do que fará no futuro? Está em dúvida entre cursar web design, entrar para a faculdade de direito ou ser professor de educação física? Muita calma nessa hora! Apesar do conflito, nem tudo está perdido. Se você gostaria de fazer muitas coisas diferentes de sua vida, mas, ao mesmo tempo, acha que não seria tão ruim não fazer nada, dado o tamanho de sua indecisão, tente se orientar pelo mercado.
Em outras palavras, analise para quais profissões ainda há espaço neste competitivo mercado no qual vivemos e, desta maneira, veja as suas chances de ascensão nas carreiras pretendidas. Vamos começar pelas vagas de estágio, por exemplo. Essencial para quem deseja entrar no mercado de trabalho, o estágio compreende uma época em que há reais chances de crescimento profissional.
O mercado para estagiários
Você sabia que em algumas áreas faltam estagiários, enquanto em outras sobram? Os dados são da Abres (Associação Brasileira de Estágios). Por exemplo, com o crescimento das empresas da construção civil, há uma verdadeira “briga” entre elas para conseguir um estagiário da área de Engenharia Civil. “Fica mais crônica a situação quando exigem pessoas com determinado perfil ou a vaga é para a área comercial”, explica o diretor da Abres, Carlos Henrique Mencaci.
O motivo é que os alunos preferem trabalhar próximos ao processo de construção. Para se ter uma idéia da falta de estagiários nesse setor, enquanto há no Brasil mais de meio milhão de estudantes de Direito, os alunos de engenharia somam apenas 247 mil, segundo informações apuradas pelo MEC (Ministério da Educação).
Carreiras que vivem apagão de talentos
Outro bom exemplo são os profissionais de Engenharia Eletrônica, que estão sendo mais requisitados com a expansão do mercado de computadores. Há ainda os Engenheiros Automobilísticos que, com as vendas recordes de carros, estão entre os estagiários que podem contar com mais vagas. Uma outra carreira vive a mesma realidade: Biblioteconomia. Desde o momento em que as empresas começaram a investir com mais intensidade no patrimônio intelectual e na documentação, há poucos profissionais para estagiar na área. Trata-se de um curso pouco procurado no Brasil.
Estatísticos também estão na mesma situação. O melhor de tudo isso é que, com a falta de estagiários, os salários começam a inflacionar. “Existem empresas que oferecem salários de R$ 3 mil para um estagiário”, diz o diretor-presidente do Nube (Núcleo Brasileiro de Estágios), Seme Arone Júnior. Entretanto, nas áreas com menos vagas e nas quais a concorrência é maior, os salários caem significativamente.
Mundo mutante
Bom, essas são as profissões em alta no momento, mas é importante ter em mente também quais são as carreiras que estarão em alta no futuro. Isso porque as necessidades da sociedade se transformam a cada dia, e as áreas de atuação que eram promissoras ontem não são mais hoje. As tendências são responsáveis pelo surgimento de profissões inusitadas e pela redescoberta de outras.
É possível tirar essas conclusões ao ler o livro “As profissões do futuro”, escrito pelo diretor da Cidade do Conhecimento da USP (Universidade de São Paulo), centro de estudos avançados de educação e trabalho, Gilson Schwartz. Para o autor, estamos entrando em um período de redefinição das profissões, que serão marcadas pela integração entre telecomunicações, tecnologia, mercado consumidor e conteúdo (por conteúdo, entende-se atualidades, gestão da informação e de relações sociais e tudo que diz respeito ao conhecimento).
A união dessas facetas ocorrerá em todas as áreas, como na gestão ambiental, na publicidade e na medicina. “A tecnologia é uma realidade que está mudando a forma de as empresas formarem suas equipes, ao mesmo tempo em que está gerando incertezas. Nem as faculdades estão preparadas para essa macrotransformação”, opinou Schwartz, que recomendou: “O ideal é que as pessoas procurem suas vocações dentro das profissões que são fomentadas pela tecnologia”.
Profissões do futuro
Veja quais são as carreiras do futuro: Engenharia de Produção; Administração, mas não somente de empresas, como também de órgãos públicos e empreendimentos do terceiro setor; e tudo que diz respeito a serviços pessoais e qualidade de vida.
Estamos falando de profissões como personal trainer, gestor de ecoturismo, prestador de serviços sociais, médicos (principalmente os que atuarem em segmentos recentes da medicina), engenheiro ambiental, engenheiro elétrico e engenheiro químico, que tenham especialidade em energia renovável. “Tudo que diz respeito à qualidade de vida das pessoas passará a ter mais valor. Há 15 anos, ninguém previa o crescimento do terceiro setor ou o advento da televisão digital no Brasil. E quem diria que tudo referente ao turismo teria uma forte ligação com a ecologia?”, finaliza Schwartz.
Cursos profissionalizantes
Haja fôlego para acompanhar as mudanças do mundo contemporâneo! Com tantas transformações, não é difícil entender por que os cursos profissionalizantes se tornaram verdadeiros atalhos ao mercado de trabalho. A razão principal é que, no Brasil, faltam profissionais qualificados em muitas áreas, o que significa que existem vagas, mas não há profissionais com conhecimento suficiente para ocupá-las.
Segundo uma pesquisa do Ipea (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), apenas 18,3% das pessoas que procuram emprego têm qualificação necessária para ocupar o posto. Os dados revelam que existem 1,7 milhão de profissionais qualificados em um universo de 9 milhões de desempregados. Para quem não tem tempo a perder, um curso profissionalizante pode ser uma solução. “Não só por conta do custo acessível, mas também porque os cursos oferecem um aprendizado focado em determinadas habilidades e competências. É uma alternativa para o profissional que deseja disputar uma vaga no mercado de trabalho. Trata-se, no fim das contas, do tal do conhecimento aplicável”, explica o presidente do CEBRAC (Centro Brasileiro de Cursos), Wilson Roberto Giustino.
Os cursos mais procurados
Giustino explica que os cursos profissionalizantes mais procurados são os da área tecnológica (Web Design, Computação Gráfica, Programação e Design Gráfico), da área pessoal (relações interpessoais, formação de equipes, formação de líderes, técnicas de negociação, atendimento ao cliente, comunicação e expressão, criatividade em vendas) e da área administrativa (conceitos administrativos, contabilidade, estoque e compras, faturamento e financeiro, departamento pessoal). Os mais visados mesmo são aqueles ligados à área administrativa, mas o presidente do CEBRAC lembra que os cursos que auxiliam o profissional em todas as fases da carreira, desde a entrevista até sua ascensão em uma empresa, têm crescido de forma contínua, porque os jovens perceberam que não adianta ter somente o conhecimento técnico. “É preciso ter ética profissional”.

O que e por que terceirizar

Um tema em permanente discussão nas empresas é a definição das atividades podem ser terceirizadas. As linhas de argumento que justificam a terceirização normalmente recaem num chavão tradicional que foi incorporado pela grande maioria de gerentes e administradores, que não desenvolvem análises mais aprofundadas para a tomada de decisão. O argumento básico utilizado é terceirizar atividades não centrais e executar em casa as atividades centrais.

A terceirização está aumentando significativamente em todas as empresas do mundo todo, sendo responsável por fatias elevados do faturamento de algumas grandes corporações. Pesquisas recentes feitas na Europa indicam que mais de 50 % das companhias tem desejo de aumentar o nível de terceirização que estão praticando.

Esse crescimento até certo ponto desorientado sem a cobertura de políticas internas claramente definidas está conduzindo empresas a situações ambíguas que causam certa apreensão aos dirigentes que não conseguem precisar se estão seguindo o caminho certo. Nesse sentido é muito comum constatar-se corporações com unidades de negócio terceirizam certas atividades enquanto outras mantêm as mesmas atividades sob sua responsabilidade. Um exemplo típico é a manutenção industrial.

Para os executivos corporativos é muito estranho e inquietante que suas unidades de negócio tenham conceitos diferentes sobre suas competências centrais e não centrais.

O conceito de competência central foi popularizado por C.K. Prahalad e Gary Hamel e bastante utilizado para formulação de estratégias empresariais. Eles exemplificaram que a competência central da Honda é fabricação de motores de combustão interna, que é o elemento comum no portfólio da companhia, com produtos diversificados como carros, motocicletas, geradores de eletricidade, cortadores de grama, motores náuticos, etc. Partir desse conceito para generalizar a definição do que deve ser terceirizado é uma metodologia simplista demais para ser tomada como política orientativa de decisões tão significativas para a empresa como são aquelas referentes à terceirização de suas atividades.

Para a empresa atingir os melhores resultados na sua especialização, existe uma variedade de atividades que dão o suporte necessário para que a atividade central da companhia seja exitosa. Esse conjunto de atividades que constitui um apoio estratégico para a atividade central, apresenta atividades com ligações especiais entre si e com a competência central necessitam ser analisadas e classificadas dentro de um enfoque que permita entender o papel de atividades não centrais dentro da atividade empresarial. A partir dessa análise é possível criar-se um modelo que permite orientar tomadas de decisões de terceirização.

Algumas das atividades não centrais da companhia podem ter tanta importância para o seu faturamento que a sua terceirização pode não ser recomendada. Um exemplo óbvio e simples sobre essa tese é a carreira do nosso tenista Gustavo Kuerten. Sua competência central é jogar tênis muito bem, entretanto ele pode ganhar muito dinheiro com publicidade em função dos seus resultados nas competições. Seria ilógico que ele não aproveitasse a oportunidade do uso de sua imagem, transferindo-a integralmente a terceiros.


Razões para terceirização


Antes de entrarmos no modelo que vai orientar decisões sobre terceirização de atividades, convém refletir sobre a necessidade que está motivando a terceirização. A terceirização deve atender a uma necessidade existente e sua implantação deve ser decorrência de uma avaliação racional sobre sua validade e não decorrência de modismo gerencial ou simplesmente atender ao desejo de alguém. As razões que normalmente justificam a terceirização são:

Indisponibilidade de capital: o fato de terceirizar algumas atividades pode reduzir as necessidades imediatas de capital

Falta de know how: justifica-se quando há insuficiente competência interna para as condições de competitividade do mercado, a terceirização pode ser um meio de suprir ou desenvolver mais rapidamente as competências

Flexibilidade: a necessidade de respostas rápidas às solicitações do mercado pode ser suprida por terceirização

Evitar capacidade ociosa: uma decisão de investimentos para ampliação de capacidade é decidida quando uma utilização mínima dos recursos patrimoniais está planejada, enquanto essa condição não for atingida, a terceirização da produção é uma alternativa

Economia de escala: quando fabricantes independentes atingem elevado nível de produção de componentes para fornecimento a várias empresas, obtém economia de escala que se justifica a terceirização. Ex: HP costumava produzir suas placas de circuito impresso, hoje terceiriza.

Surgimento de um mercado eficiente de fornecedores: quando o mercado oferece serviços eficientes justifica-se a terceirização. Ex: frotas próprias de transporte

Limitação de recursos: especialmente no caso de recursos administrativos

A par das necessidades acima mencionadas que podem justificar a terceirização há inconvenientes potenciais que podem surgir em decorrência do fato de terceirizar, que também devem ser pesados para fins de tomada de decisão. Os principais são:

Perda de know how: talvez o termo mais correto seja oportunizar que outros desenvolvam know how superior. Na década de 80 inúmeras empresas americanas contrataram fornecedores asiáticos como forma de reduzir seus custos de produção. Esses fabricantes tornaram-se sérios concorrentes.

Custos da transação: o tempo e os recursos necessários para negociar a terceirização e depois gerenciá-la podem ter efeito negativo sobre o resultado geral da atividade empresarial.


As vantagens e os riscos da terceirização devem ser avaliados com cuidado no processo de tomada de decisão. Para uma avaliação lógica e racional sobre como decidir o que terceirizar, o projeto “Manufactoring 2000 – IMD” propõe dois modelos para análise; o primeiro para facilitar o entendimento da situação atual da empresa e o segundo oferece caminhos para a empresa preparar-se para a terceirização.


Modelo de classificação competências em função do seu papel na atividade empresarial


Esse modelo de classificação de competência está apresentado no diagrama abaixo e apresenta cinco categorias de competência, a que se refere à competência central da empresa e as outras quatro decorrentes de subdivisão de competências não centrais.

1. Competências distintivas: é a capacidade mais importante da organização, como anteriormente já citado, a fabricação de motores de combustão da Honda e a habilidade de jogar tênis de Gustavo Kuerten.
2. Competências essenciais: são as atividades necessárias para que a organização possa funcionar. Por exemplo, se há uma exigência de certificação ISO 9000 para um fabricante automotivo poder fornecer o seu produto, o processo de gerenciamento da qualidade que lhe permitiu a certificação é uma competência essencial.
3. Competências de extensão: referem-se às atividades relacionadas às atividades centrais que permitem que a empresa obtenha lucros. As atividades publicitárias de Gustavo Kuerten são extensão de suas habilidades de tenista.
4. Competências protetoras: estão relacionadas com as atividades que se não forem bem gerenciadas podem colocar em risco o sucesso de toda a organização.
5. Competências parasitárias: são atividades desenvolvidas dentro da empresa que desperdiçam recursos. Muitas vezes são heranças de conjunturas antigas que permanecem na organização sem a devida reavaliação.

O modelo descrito e ilustrado acima não deve ser interpretado como uma classificação de competências definitiva e permanente. As competências podem mudar de classificação ao longo do tempo em função de alterações das condições de mercado. Por exemplo, o surgimento de fornecedores confiáveis pode levar competências essenciais à situação parasitária. Muitas empresas que se instalaram na China foram obrigadas no início a desenvolverem internamente muitas atividades pela inexistência de fornecedores. Eram competências essenciais que foram terceirizadas à medida que foram surgindo fornecedores confiáveis.

O modelo de classificação vai permitir identificar aquelas atividades pertencente a diferentes classificações de competência que podem ser terceirizadas. Numa primeira análise, as que compõem o conjunto de competências parasitárias, ou incompetências, devem ser terceirizadas.

As competências essenciais e protetoras podem ser terceirizadas, se for garantida uma situação de controle de risco à atividade empresarial de toda a organização.

Um segundo modelo, que está apresentado no quadro abaixo, vai orientar a empresa sobre como proceder para promover a terceirização de atividades já analisadas e classificadas conforme o critério aqui apresentado. O modelo prevê a locação das competências numa matriz onde os eixos representam os riscos associados às atividades e a eficácia da atividade quando desempenhada internamente pela empresa.

Para cada quadrante da matriz há uma ação lógica recomendada. Atividades classificadas no quadrante de alta eficácia e baixo risco devem ser mantidas “dentro de casa”. Aquelas que classificadas no quadrante de baixo risco e baixa eficácia interna devem ser terceirizadas.

Atividades enquadradas como de elevado risco e baixa eficácia devem ser reestruturadas, movendo-as de quadrante, tornando-as mais eficientes ou de menor risco. Só após a administração da companhia ter obtido sucesso movendo a atividade para o quadrante onde a ação recomendada é terceirizar, pode ser viável sua terceirização.

Raras são as empresas que adotam alguma metodologia para tomadas de decisão sobre a terceirização de atividades. É muito normal a oposição interna de grupos de funcionários ou executivos contra posições favoráveis à terceirização de atividades devido à sua ligação pessoal com elas no presente ou no passado. O critério simplista de classificar atividades como centrais ou não centrais expõe as pessoas envolvidas provocando reações, pois ninguém gosta de ser considerado “não central” dentro da empresa, sendo diminuído em importância dentro do processo produtivo.

O modelo aqui apresentado possibilita a avaliação das atividades com critérios racionais que minimizam os impactos negativos nos indivíduos. Uma vantagem significativa que irá beneficiar a empresa que discute terceirização sob esse enfoque é a possibilidade real e imediata de ganhos ao se analisar a eficiência das atividades possibilitando sua reestruturação e eliminando tarefas desnecessárias.

As decisões sobre terceirização de atividades devem ser encaradas como iniciativas empresariais complexas devem seguir um modelo orientativo de ações para evitar que avaliações superficiais conduzam a equívocos nocivos à empresa.



As idéias contidas neste artigo foram extraídas do projeto “Manufacturing 2000 do IMD “, dirigido pelos pesquisadores, Jussi Hikkila, Thomas E. Vollmann e Carlos Cordon.